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经营40多年，靠口碑积累的大量客流，却因市场的多元化慢慢被稀释；
有4000多种商品，具优势的却不能说出5到10种；
尝试组建电商团队，却因团队管理不合理，半个月后仅剩1人；
在这个过程中，企业该如何破局？
这一期的个案是一个历经三代传承的正大标记，做了40多年的干货调料批发与零售，产品接近4000个，批发占70%，零售30%，运营资本接近900万。
主要服务餐饮用户和自用熟客，盈利模式主要是实体经营和攒差价，目前团队实体店有23人，线上1人，正在朝着线上的方向发展，想打造自己的品牌。
目前存在的问题是：一直按照家庭经营的方式来做，导致客流量逐渐下降；没把已有客户的消费习惯摸清，找不出自己的优势产品；再者，企业的核心竞争力没有建立起来，导致客户的口碑传播效率很低。
导师点睛
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△李程
<波波来了>成长大学校长、IAGC（中国）企业发展部部长、寻路魔创学院创始人
李程老师拥有多年的创业、管理、投资、顾问经验，帮助众多中小型企业梳理经营状况，以及解决方案。我们来看看他如何帮这个个案提出解决方案。
4000多种商品，却选不出5到10种具核心竞争力的，很大程度上是因为品牌的认知方式没有建立起来，这样的话，客户的口碑传播效率是很低的，因别人没有办法很好地介绍你。一般来说，所有的企业经营都可以分为产品、管理、成本利润和渠道资源四个重要板块。
01
关于产品
以前做产品是越全越好，但现在的市场环境是要做减法。因为有4000多种产品，客户没有办法清楚地认识这到底是做什么的，但如果你有一个产品或者有一类产品，并用一种准确的定 位去描述它，才能让客户帮你更好地传播，客户也更容易找到你。
<波波来了>复盘的其中一位牛人，生活创始人毛巾哥，他也是把1000多种产品砍到只剩下一条毛巾，把这款产品做到，客户群稳定后，再慢慢往上加内容，这就是一种爆款思维。
所以，要去给70%的客户做盘点，从以前的数据里面要找出这些客户采购集中的商品是什么。
其次，根据产品类别，找出集中的商品，根据他们分析出具优势的产品到底是什么。并找到客户采购的3到5个理由，是因为质量、供货速度、价格优势，还是因为诚信等等。
02
关于利润度
虽然目前不存在账期的压力，但囤货会有一定的压力，因为有4000种商品，那如果削减一定的产品，就会有利润空间产生了。
要找到成本和现金流都高的商品，看它是不是目前卖得商品。
如果是，就说明卖得就是现金流回得快的，也意味着赚钱。
如果不是，就要找到利润度和现金流高的商品，做客户定 位，分析一下到底是因为推得不好，还是因为客户不需要。
03
关于内部管理
要加强内部的整个的产品的管理，内部是一个转换漏斗，花多少精力，就能产出多少，必须要有一个非常清晰的计算模式。
首先，要清楚所有的商品的数据，并能透过管理数据指导进货，比如说销售的周期有多长，每一个品类淡旺季的销售状况是怎样的。
如果不清楚这些，即使做了很多营销，但还是会处在一个低效能的运转管理中，运作成本还是很高，所赚到的实际利润空间仍然是受限的。
其次，对企业的经营管理形成有效的数据化管理，只要把这些东西交给员工，他们就知道如何把工作做好，然后再配以奖励机制，积极性就能够真正地被发挥出来。
如果仅仅是全凭经验，做一段时间是可以，但员工没办法主动思考什么时候进货、备货、销售、推广，全要靠老板指挥。这样，当效能做到比较好的程度，就可以投钱请人来帮自己做电商。
04
关于渠道和品牌的杠杆
首先是渠道的开发，当面对的70%都是个体的店面，当没有连锁经营的客户时，就需要自己开发一个连锁经营的企业，因为只有亲自走了，才知道客户的需要到底是什么。
这时，可以建立一套和企业合作的模式，先由老板打样，再让员工执行。
其次，花精力去找品牌杠杆，借别人的品牌来为自己做背书。通过和更大、更好或更有独特性的品牌进行合作，让其他客户对自己产生更多的合作和信任度。
比如，<波波来了>的一位会长小伊，她拿下了漫威动漫系列的糕点烘焙授权，在整个中国只有她一家用漫威的形象做蛋糕和烘焙类的产品是不侵权的。
有了这个就会出现品牌杠杆，绿地集团的生鲜部跟她合作，专门设立专柜只卖漫威形象系列的品类，这种合作就是因为有漫威授权作为杠杆才撬动的。
在<波波来了>平台有很多很多这样资源，可以向同行业的人取经，不仅能多渠道建立友好关系，还能积累自己开发渠道的经验。这样，再去谈渠道合作、连锁经营合作时会有很大的优势。
旁听互动
在李程老师分析结束后，旁听席的小伙伴可以根据当天分析个案或结合自身疑惑，向李程老师提出问题，来看看他们又问了哪些精彩的问题呢？
潘兵：案例中提到，要从4000种产品里梳理几百种分析它的数据，不仅要做现金流和利润分析，还要做营销和对客户的习惯，以及对客户形成一个引导性的消费的分析，几百种梳理难度是不是会有点大？
李程老师：
举个例子，沃尔玛也是几千种商品，但他们的利润非常低，全世界的调配就凭对每个商品的所有细致的把控。
我们在店小的时候就要去考虑这些管理的提升，不然在经营规模越大时，成本会越高。红海期的市场不一定先去抢流量，先要做好存量，因为这个成本低。
<波波来了>第14期采访的牛人林正也是这样，他花了好几年的时间积累对上百上千种产品的数据的精准把控，终变成一种软件管理的模式。
陈劲松：李老师，刚才您讲了商业模式，但我自己还比较模糊，能不能就这个案例分析一下什么是商业模式？
李程老师：
商业模式有无数种，连锁经营和批发零售是我们常见的商业模式形态，在现代社会商业模式层出不穷，分分秒秒都在革新，直营、微商、直销、、渠道代理这些都叫商业模式。
那么今天这位企业案主做的是单店批发业务，它的商业模式很简单，而且我认为现在不要轻易改变商业模式，先做好内部管理，再去寻求商业模式的放大。一旦内部管理没做好，商业模式后往往会带来很大的问题。
李芳:卖产品存在两种情况，一种是利润空间很大，但是卖的不多，另一种是利润空间不是很大，但卖的量比较大，如果要打造爆款产品，我们优先选哪一种比较合适？
李程老师：
从理论上来说，爆款产品一定是要走量的。既然是爆款代表着量大，利润不高，但现金流周转很好，这是企业的件事。
其次，爆款有一个作用叫引流，可以由后期的爆款引流进来后，使他们在重复消费来增加利润空间。
我们可以有多个系列产品，但在系列产品中一定要抓住一个产品或是一类产品去把它打透，这样，我们的运营成本和营销成本都是低的。
宋艳华：李老师，为什么不推线上的推广呢？
李程老师：
首先线上推广对这家企业来说成本是比较高的，它还处于一个学习和成长的过程，需要不断投入，这样的话是看不到产出的。
其次，如果一千多种SKU做线上推广，差不多半个京东了，没办法更好地去做推广。
我们还是要先做好整个产品的定 位以及客户导向的定 位，只有这些做得很扎实，做推广才能直接产生变现，我们的经营才会更。
所以说不是不做线上推广，而是边在做线上推广的同时，更要关注内部经营管理数据以及企业定 位这两个重要的环节。
