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领导力和为人父母一样，永远不可能成为一门的科学。但它也不是一个看不见、摸不着的谜题。近年来，研究已经帮助父母们了解遗传、心理和行为对子女教育的影响。同样，我们的新研究也能帮助领导者们搞清有效的领导所需的素质，并且告诉他们如何实现有效的领导。
如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么?”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：“领导者应该做什么?”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩?应该做什么以及如何做，才能激发出下属的佳表现?这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。
合益集团(Hay)进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而终影响企业的财务表现。重要的是，研究显示那些的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。
这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从;愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗;亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系;民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识;领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼;辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。
闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。那么本文的研究有何创新之处呢?答案是它阐述了这几种领导风格对员工行动上的影响。，它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现和业绩;第二，它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。此外，研究还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。另外一个新的发现是：每种领导风格都源于不同的情商成分。
衡量领导力的影响
大约十多年前，情商首次与企业的经营表现联系起来。哈佛大学已故心理学家—大卫·麦克利兰(David McClelland)发现，那些六项(或以上)关键情商能力都很出色的商业领导者比缺乏这些能力的领导者业绩更有成效。例如，高情商领导者管理的企业业绩平均超出年收益目标15%到20%;情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低20%。
我们的研究以一种更加微观的视角来观察领导力、情商、组织气氛和表现之间的关系。合益集团的玛丽·方丹(Mary Fontaine)和露丝·雅各布斯(Ruth Jacobs)带领一支由麦克利兰同事组成的团队，观察了数以千计的高管，记录了他们的特定行为和这些行为对组织气氛产生的影响。例如，他们如何激励直接下属，他们如何引领变革，以及他们如何应对危机。研究的后期，我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。并且测试研究对象的情商能力，如他们在自我控制、社交技能和同理心(Empathy)等方面的得分。
研究小组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。组织气氛并不是毫无意义的术语，它早由心理学家乔治·利特温(George Litwin)和理查德·斯特林格(Richard Stringer)提出，后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。他们认为组织气氛指的是影响组织工作环境的六种关键因素，它们是：
灵活性 当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。
责任性 当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。
工作标准 当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。
激励性 当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。
明确性 当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。
团队承诺 当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。
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